대리인이론의 개념적인 key word는 다음과 같습니다
주인이 대리인에게 자신의 위임했다고 보면, 대리인은 주인의 이익을 충실히 보호해야
함에도 불구하고 자신의 이익을 추구합니다
이런일은 기본적으로 "주인과 대리인의 정보 불균형"에서 발생합니다
주인은 대리인의 이러한 행동을 감시하기 위한 감시비용(monitoring cost)이 발생하고요..
예를 들면 감사를 실시하거나, 인센티브제도를 도입해서 주인의 이익의 일정부분을
대리인과 나누어 갖거나 하는 것이죠
이를 대리인비용이라고 합니다
일반적으로 기업의 입장에서는 2가지 측면에서 대리문제가 발생합니다
1. 전문경영인에게 회사의 경영을 맞길 경우 전문경영인과 주주간의 대리문제입니다
전문경영인 입장에서는 자신의 성과를 높이기 위해 또는 계속 연임하기 위해
자신의 지위에서 얻는 정보들을 주주에게 알리지 않고 자신에게 유리한 투자를
수행할 수 있습니다
2. 질문해주신 내용인 채권자와 주주간의 대리인 문제입니다
(1) 주주의 과소투자유인
- 한마디로 복지부동 입니다
(2) 유한책임
- 주식회사는 일반 개인기업과는 달리 수많은 주주가 자기가 출자한 가액을 한도로
책임을 집니다
주식시장에서 주식을 매입했는데 그 회사가 부도가 나면 자기 주식만 휴지가 되는
것이지 추가적인 책임을 지는 것은 아닙니다
예를들면 어떤회사의 자본이 1000원,부채가 9000원이라고 가정하고
A투자안 : 성공(50%확률)하면 50,000을 벌고 실패(50%확률)하면
투자원금 10,000을 날려버릴 수 있음
B투자안 : 10,000원을 투자해서 확실하게 12,000원을 벌 수 있음
(채권자 입장)
A투자안 : 성공하면 9,000원을 전부회수함. 그러나 실패하면 9,000을 날려버림
B투자안 : 무조건 원금 9,000원 회수함
→ B투자안을 투자하기를 원함
(주주 입장)
A투자안 : 성공하면 50,000원을 벌어서 채권자에게 9,000 갚아도 40,000 이익임
실패하면 자신의 지분 1,000만 손해를 봄
즉 기대값이 40,000*50% + (-) 1,000*50% = 19,500임
B투자안 : 무조건 원금 2,000원 이익임. 즉 기대값이 2,000임
→ A투자안을 투자하기를 원함
이경우 주주는 A,B 투자안 모두 알지만 채권자에게는 마치 A투자안만 있다고 말하고
자신의 이익을 위해서 A에 투자합니다
정리하면 대리인문제는
정의 : "주인과 대리인의 이해상충 문제"
발생원인 : "정보의 불균형 또는 주인은 모르고 대리인만 아는 숨겨진 정보"로 인한
"역선택"
결과 : 대리인비용 발생 (감시비용,인센티브제 도입 등) 입니다
2007년 5월 31일 목요일
막스베버 관료제론은
막스베버 관료제론
베버는 모든 사회에는 권위와 지배를 통해 이루어지는 즉, 지배체계가 존재한다고 보았습니다.
이에 베버는 권위의 세 가지 유형 (카리스마적 권위/ 전통적 권위/ 법적, 합리적 권위) 로 나누었는데
마지막 법적, 합리적 권위에 해당하는 대표적인 예로서 '관료제'를 꼽았습니다.
대략적으로 베버가 관료제이론을 제시한 배경은 위와 같습니다.
위의 세가지 지배.. 즉, 전통적 지배에서 합리적 지배로 대치되는 과정에서~ 관료제가 발현한다고 보았습니다.
베버 계급이론
오늘날 계급 계층에 관해 논할 때 베버의 이 계급이론을 빠뜨릴 수 없을 정도로 중요하고도 하나의 기반인 개념인데요.
흔히 막스의 계급론과 비교되곤 합니다. 이 비교가 좋은 건지 아닌진 모르겠으나...
흔히들 말하는 비교를 간단히 말씀드리면
먼저, 막스란 학자는 사회 계급을 (무산계급(프롤레탈리아)/ 유산계급(브르주아)) 이 두 가지로 나눴습니다.
ㅇㅣ렇게 나눈 배경은 '불평등' 때문인데요 즉, 생산수단을 소유하고 있느냐, 그렇지 않느냐에 따라 계급이 위와 같은 식으로 나뉜다는 소리죠. --- 경제적 관점에서 계급분리한 셈
이와 반대로 베버는 계급이 나뉘는 이유를 단순히 마르크스처럼 경제적 관점 뿐만아니라
다른 다양한 요소들로 인해 나뉜다고 주장했습니다.
그 요소들을 나열해 보자면
먼저, 마르크스와 같이 계급(경제적 요소)와
지위(사회적, 문화적 요소) - 양반, 평민과 같이 우리가 사회적으로 높고 낮다는 가치를 부여하는 것
파당(정치적 요소) 요렇게 세가지 원인때문에 계급이 분화된다고 본 것입니다.
Ⅴ. 탈관료제1. 탈관료제 모형의 발생배경(1) 환경변화개방화(대외적 규범 수용, 경쟁압력 가속화), 민주화(참여), 정보화(전문성 강조), 탈산업화시대, 정보화시대에 적합한 조직구조로서 탈관료제, 반관료제, 후기관료제 등장(2) 근대적 관료제의 한계 : 경직성, 비대응성(3) 산업사회 이후 정보화시회에의 대응 요구① 환경의 불확실성, 유동성 증가 → 상황적응성 요구 ② 분권화 → 상호의존성 증대③ 인간화에 대한 요구 → 참여민주주의 요구 ④ 고도의 기술성으로 전문성 요구됨
2. 탈관료제의 특징(H.E.McCurdy)① 임무와 문제해결능력의 중시계서적 지위중심주의나 권한중심주의를 배척하고 임무중심주의, 능력중심주의 강조→ 문제해결의 능력을 가진 사림이 권한을 행사② 잠정성의 강조 조직내의 구조적 배열 뿐만 아니라 조직자체도 필요에 따라 생성, 변동, 소멸하는 잠적적인 존재③ 경계개념의 혁신 : 높고 강한 경계를 허물고 고객을 동료처럼 대하도록 요구④ 상황적응성의 강조 : 조직의 구조와 과정, 업무수행 기준 등은 상황적 조건과 요청에 부응해야 한다.⑤ 집단적 문제해결의 강조문제해결과 의사결정은 집단적인 과정을 통해서 하도록 처방한다. 따라서 명령복종적 상하관계가 아니라 자율적, 참여적, 협동적 상하관계를 선호한다.⑥ 의사전달의 공개주의⑦ 직업적 유동성의 전제⑧ 낮은 조직구조변수 낮은 수준의 복잡성, 낮은 공식화(규칙화, 표준화), 낮은 집권성, 비일상적 기술 등3. 탈관료제 조직의 유형(1) 주요모형 1) Golembiewski의 견인이론적 구조2) W.G.Bennis의 적응유기적구조(adaptive-organic structure)조직사회의 여건의 변화
여건변화에 적합한 적응적 유기적 구조환경의 급속한 변동고도의 환경적 분화교육수준과 직업적 유동성의 제고직업관의 변화조직내 업무의 비정형화기술의 고도화?비계층제적 구조구조적 배열의 잠정성, 유연성권한보다는 능력이 지배하는 구조민주적 리더십에 의한 관리해결해야 할 문제중심으로 구조 형성문제 해결은 다양한 전문분야의 사람들이 모여 구성하는 집단이 담당다양한 사업간 조정을 위해 연결점 구실일 할 사람(linking-pin)지정
3) O. White의 경계를 타파한 변증법적 조직(dialectical organization)전통적 관료제에 대한 비판
반관료제 모형 <변증법적 발전단계, 고객중심지향성 강조>?교회가 운영하는 사회사업조직에 대한 실제적 분석(귀납적 분석)구조의 유동성에 관한 원리 : 구조를 고착시키지 않고 유동적 상태로 유지전통적인 경계 개념의 타파의 원리 : 경직된 경계에 의해 조직내외부사람을 구별하는 것을 반대(Why? →경계현상이 강화되면 할거주의, 정책의 기본가치 외면, 행정에 대한 국민의 신뢰 상실,정부와 시민사회간의 권력균형화 방해 등의 폐단이 발생)
4) L.Kirkhart의 연합적 이념형(consociated ideal type)① 기초적 업무단위는 사업담당반 ② 조직내의 권한구조는 다원적이며 여러 사업담당반에서 볼 수 있는 권한관계는 다양하다③ 조직전체와 그 하위단위들은 시간적 요청과 시간적 제약에 따라야 한다④ 같은 목표를 추구하는 사업담당반들은 각기 다른 사업적 방법을 통해 목표를 담당할 수 있다.⑤ 조직 내의 사회관계는 고도의 독자성과 상호의존성을 보인다. ⑥ 봉사대상인 고객집단의 대표들이 조직에 참여한다.⑦ 조직에의 취업은 잠정적이다.⇒ 자유로운 인력이동, 변화에 대한 적응, 권한체제의 상황적응성, 구조의 잠정성, 조직내의 상호의존적 및 협조적 관계, 고객의 참여, 컴퓨터의 이용, 개방적 의사전달, 전문성 지향
5) F.Thayer의 구조화된 비계층이론(structured non-hierachy)계서제 원리의 타파?비계서제적 구조의 형성건전한 조직혁명의 조건의사결정권의 위임작업과정의 재구성개방적인 조직관리고객의 참여와 협동다양한 가치와 지식을 대표하는 집단들의 연합체가 비계층적으로구성
(2) 평가1) 장점 ① 높은 적응성과 창조성을 요구하는 조직의 경우에 적합② 다양한 전문지식을 가진 사람들의 협력을 통한 문제해결(전문성 제고)③ 조직 운영의 자율성 제고④ 조직의 과업자체가 기술적이고 비정형적인 경우 매우 유용⑤ 환경이나 상황이 급변하거나 유동적인 경우, 조직의 초기발전 단계에서 특히 유용⑥ 적응적 유동성, 잠정성, 기동성(Entropy가 부정됨)⑦ 인적자원의 효율적 활용 및 엘리트의 순환 촉진2) 한계① 관료제 옹호론(Perrow, Kaufman, Goodsell)② 구조적 관점에 치중 : 환경과 조직의 관계에 초점을 두고 구조 설계에 치중, 인간적 요인 등한시③ 조직 구성원의 대인관계에 문제를 야기시키며 심리적 불안감 조성④ 조정과 통합의 어려움 (계층제에 의한 통합의 어려움)⑤ 책임한계의 불분명, 편협한 시각⑥ 상위자와 하위자간의 명확한 구분이 없기 때문에 갈등이 존재 (3) 조직구조의 동태화(Adhocracy)1) Adhocracy의 특징① 계층제의 수준이 낮고 계선보다 막료가 큰 비중을 차지하는 유기적 조직(행정농도가 높은 조직)② 계급이나 조직보다 임무나 과제, 사업게획에 충성하는 점③ 미래지향적 시간관과 고도의 변동대응능력을 갖는 점④ Y이론에 입각한 자기통제나 수평적 동료관계, 연락장치에 중점을 두는 점⑤ 표준화(정형화)에 의존하지 않고 업무수행의 기준과 절차는 상황적응적인 점⑥ 낮은 집권성, 낮은 복잡성, 낮은 공식성 : 분권적 조직⑦ 정상성의 근거는 지식이며, 권한은 전문적 능력에 의거하는 점⑧ 참여중심의 목표관리체제(MBO)에 중점을 두는 점⑨ 기동성 있는 조직구조를 갖는 점⑩ 기능이나 역할의 특정성이 약하다는 점(유동성과 잠정성)⑪ 동태적 조직은 일시조직(Adhocracy)이며 고전적인 관료제(Bureaucracy)와 대조를 이루는 점⑫ 선택적 분권화 전문가들로 구성되며 이들에게 의사결정권이 위임되므로 수평적 의사결정이 이루어진다.(Mintzberg)2) 동태화 방안① 인간관리면 : 창의적 쇄신적 관리체제의 확립○ 계획중심적 관리 ○ 분권화 ○ 관료제의 쇄신 ○ MBO의 도입 등에 의한 참여적 관리 ○ Y이론적 인간관리방식② 가치관과 능력 면 : 인간능력개발의 확립○ 실적제와 직업관료제의 쇄신 ○ 인재육성계획과 인력수급계획의 작성 ○ 사기의 앙양 ○ 능력발전○ OD 등에 의한 쇄신적, 발전적 가치관의 정립③ 기동성 있는 동태적 구조의 확립3) 기동성 있는 동태적 구조(Adhocracy)① 과제폐지② 임시조직 : Project team, Task Force 등 특수한 문제의 해결을 위해 임시로 구성되는 조직③ Matrix 조직④ Team 조직⑤ Linking - Pin의 활용 (Likert) : 조직내 수직적 수평적 연락, 조정하는 역할⑥ Collegia 조직(대학조직구조) 대학, 병원, 연구소등과 같이 완전히 민주적이고 자율적인 의사결정이 이루어지는 조직⑦ 사업부서조직(Minzberg)⑧ Network 조직⑨ 가상조직⑩ 학습조직⑪ 자생조직모형○ 자생성(viability) 환경이 어떠한 형태로 변화하든 유기체가 이러한 환경에 자신을 조정하여 맞추며 때로는 환경에영향을 미치는 능력○ 자생조직 : 환경에서 생존할 수 있는 체제○ 특징 : ?환경의 조정자(controller)로서 필수다양성(requisite variety)를 가지고 있으며, 환경변화에 바람직하게 조직의 상태 및 산출물을 조정하는 능력을 갖고 있다?조직 전체, 하위조직, 조직구성원이 모두 상황에 대처하는 방법을 스스로 감지하고 대응방법을 찾아 자신이 처한 문제를 해결하는 창조적 능력을 갖도록 하는데 초점?조직내 하위조직을 반복구조로 구조화 할 것을 전제로 한다.?자생조직모형에서는 조직 하위단위들의 자율성을 강조한다.?자생조직모형은 체제적 관점을 갖게 하는데 유용한 도구이다,?자생조직모형에의 반복체제는 급변하는 환경에 필수적 요소로서 환경의 변화와 복잡성에 대해 탄력적이라는 장점을 갖는다.?자생조직모형은 우선 조직의 학습과 자치능력을 증가시킨다.?자율성, 응집력, 개방성, 유연성, 학습성○ 효과적인 자생조직의 5가지 기능 실행기능(implementation), 조정기능(co-ordination), 통제기능(control), 정보기능(intelligence), 정책기능(policy)⑫ Hypertext형 조직 : 지식기반조직 구축⑬ 역피라미드형 조직(upside-down) : 고객을 최상층에 놓고 고객주동형 조직 ▼⑭ 심포니 오케스트라형(symphony orchestra) 조직 구성원의 자율적인 팀워크를 기반으로 하는 수평적이고 감량된 조직분권화 수준이 높고 복잡성과 공식화 수준이 낮으며 꼭 필요한 구성단위로만 구성⑮ 클러버형(shamrock) 조직 : 삼엽조직16 재즈밴드형 조직 : 높은 대응성과 적응성- 수평적 의사전달, 공유된 리더십17 홀로그램형 조직레이저 광선이 만나 형성하는 삼차원 영상인 홀로그램을 닮은 조직이다. 홀로그램이 깨지면 그 어떤 구성부문이라도 전체영상을 재건해 낸다. 각 구성부분은 영상전체에 대한 정보를 모두 공유하고 있기 때문에 그것이 가능하다. 홀로그램형 조직에서는 모든 조직단위들이 하나의 전체라는 이미지를 가지고 서로 협동하면서 각기 독자적으로 행동한다.
베버는 모든 사회에는 권위와 지배를 통해 이루어지는 즉, 지배체계가 존재한다고 보았습니다.
이에 베버는 권위의 세 가지 유형 (카리스마적 권위/ 전통적 권위/ 법적, 합리적 권위) 로 나누었는데
마지막 법적, 합리적 권위에 해당하는 대표적인 예로서 '관료제'를 꼽았습니다.
대략적으로 베버가 관료제이론을 제시한 배경은 위와 같습니다.
위의 세가지 지배.. 즉, 전통적 지배에서 합리적 지배로 대치되는 과정에서~ 관료제가 발현한다고 보았습니다.
베버 계급이론
오늘날 계급 계층에 관해 논할 때 베버의 이 계급이론을 빠뜨릴 수 없을 정도로 중요하고도 하나의 기반인 개념인데요.
흔히 막스의 계급론과 비교되곤 합니다. 이 비교가 좋은 건지 아닌진 모르겠으나...
흔히들 말하는 비교를 간단히 말씀드리면
먼저, 막스란 학자는 사회 계급을 (무산계급(프롤레탈리아)/ 유산계급(브르주아)) 이 두 가지로 나눴습니다.
ㅇㅣ렇게 나눈 배경은 '불평등' 때문인데요 즉, 생산수단을 소유하고 있느냐, 그렇지 않느냐에 따라 계급이 위와 같은 식으로 나뉜다는 소리죠. --- 경제적 관점에서 계급분리한 셈
이와 반대로 베버는 계급이 나뉘는 이유를 단순히 마르크스처럼 경제적 관점 뿐만아니라
다른 다양한 요소들로 인해 나뉜다고 주장했습니다.
그 요소들을 나열해 보자면
먼저, 마르크스와 같이 계급(경제적 요소)와
지위(사회적, 문화적 요소) - 양반, 평민과 같이 우리가 사회적으로 높고 낮다는 가치를 부여하는 것
파당(정치적 요소) 요렇게 세가지 원인때문에 계급이 분화된다고 본 것입니다.
Ⅴ. 탈관료제1. 탈관료제 모형의 발생배경(1) 환경변화개방화(대외적 규범 수용, 경쟁압력 가속화), 민주화(참여), 정보화(전문성 강조), 탈산업화시대, 정보화시대에 적합한 조직구조로서 탈관료제, 반관료제, 후기관료제 등장(2) 근대적 관료제의 한계 : 경직성, 비대응성(3) 산업사회 이후 정보화시회에의 대응 요구① 환경의 불확실성, 유동성 증가 → 상황적응성 요구 ② 분권화 → 상호의존성 증대③ 인간화에 대한 요구 → 참여민주주의 요구 ④ 고도의 기술성으로 전문성 요구됨
2. 탈관료제의 특징(H.E.McCurdy)① 임무와 문제해결능력의 중시계서적 지위중심주의나 권한중심주의를 배척하고 임무중심주의, 능력중심주의 강조→ 문제해결의 능력을 가진 사림이 권한을 행사② 잠정성의 강조 조직내의 구조적 배열 뿐만 아니라 조직자체도 필요에 따라 생성, 변동, 소멸하는 잠적적인 존재③ 경계개념의 혁신 : 높고 강한 경계를 허물고 고객을 동료처럼 대하도록 요구④ 상황적응성의 강조 : 조직의 구조와 과정, 업무수행 기준 등은 상황적 조건과 요청에 부응해야 한다.⑤ 집단적 문제해결의 강조문제해결과 의사결정은 집단적인 과정을 통해서 하도록 처방한다. 따라서 명령복종적 상하관계가 아니라 자율적, 참여적, 협동적 상하관계를 선호한다.⑥ 의사전달의 공개주의⑦ 직업적 유동성의 전제⑧ 낮은 조직구조변수 낮은 수준의 복잡성, 낮은 공식화(규칙화, 표준화), 낮은 집권성, 비일상적 기술 등3. 탈관료제 조직의 유형(1) 주요모형 1) Golembiewski의 견인이론적 구조2) W.G.Bennis의 적응유기적구조(adaptive-organic structure)조직사회의 여건의 변화
여건변화에 적합한 적응적 유기적 구조환경의 급속한 변동고도의 환경적 분화교육수준과 직업적 유동성의 제고직업관의 변화조직내 업무의 비정형화기술의 고도화?비계층제적 구조구조적 배열의 잠정성, 유연성권한보다는 능력이 지배하는 구조민주적 리더십에 의한 관리해결해야 할 문제중심으로 구조 형성문제 해결은 다양한 전문분야의 사람들이 모여 구성하는 집단이 담당다양한 사업간 조정을 위해 연결점 구실일 할 사람(linking-pin)지정
3) O. White의 경계를 타파한 변증법적 조직(dialectical organization)전통적 관료제에 대한 비판
반관료제 모형 <변증법적 발전단계, 고객중심지향성 강조>?교회가 운영하는 사회사업조직에 대한 실제적 분석(귀납적 분석)구조의 유동성에 관한 원리 : 구조를 고착시키지 않고 유동적 상태로 유지전통적인 경계 개념의 타파의 원리 : 경직된 경계에 의해 조직내외부사람을 구별하는 것을 반대(Why? →경계현상이 강화되면 할거주의, 정책의 기본가치 외면, 행정에 대한 국민의 신뢰 상실,정부와 시민사회간의 권력균형화 방해 등의 폐단이 발생)
4) L.Kirkhart의 연합적 이념형(consociated ideal type)① 기초적 업무단위는 사업담당반 ② 조직내의 권한구조는 다원적이며 여러 사업담당반에서 볼 수 있는 권한관계는 다양하다③ 조직전체와 그 하위단위들은 시간적 요청과 시간적 제약에 따라야 한다④ 같은 목표를 추구하는 사업담당반들은 각기 다른 사업적 방법을 통해 목표를 담당할 수 있다.⑤ 조직 내의 사회관계는 고도의 독자성과 상호의존성을 보인다. ⑥ 봉사대상인 고객집단의 대표들이 조직에 참여한다.⑦ 조직에의 취업은 잠정적이다.⇒ 자유로운 인력이동, 변화에 대한 적응, 권한체제의 상황적응성, 구조의 잠정성, 조직내의 상호의존적 및 협조적 관계, 고객의 참여, 컴퓨터의 이용, 개방적 의사전달, 전문성 지향
5) F.Thayer의 구조화된 비계층이론(structured non-hierachy)계서제 원리의 타파?비계서제적 구조의 형성건전한 조직혁명의 조건의사결정권의 위임작업과정의 재구성개방적인 조직관리고객의 참여와 협동다양한 가치와 지식을 대표하는 집단들의 연합체가 비계층적으로구성
(2) 평가1) 장점 ① 높은 적응성과 창조성을 요구하는 조직의 경우에 적합② 다양한 전문지식을 가진 사람들의 협력을 통한 문제해결(전문성 제고)③ 조직 운영의 자율성 제고④ 조직의 과업자체가 기술적이고 비정형적인 경우 매우 유용⑤ 환경이나 상황이 급변하거나 유동적인 경우, 조직의 초기발전 단계에서 특히 유용⑥ 적응적 유동성, 잠정성, 기동성(Entropy가 부정됨)⑦ 인적자원의 효율적 활용 및 엘리트의 순환 촉진2) 한계① 관료제 옹호론(Perrow, Kaufman, Goodsell)② 구조적 관점에 치중 : 환경과 조직의 관계에 초점을 두고 구조 설계에 치중, 인간적 요인 등한시③ 조직 구성원의 대인관계에 문제를 야기시키며 심리적 불안감 조성④ 조정과 통합의 어려움 (계층제에 의한 통합의 어려움)⑤ 책임한계의 불분명, 편협한 시각⑥ 상위자와 하위자간의 명확한 구분이 없기 때문에 갈등이 존재 (3) 조직구조의 동태화(Adhocracy)1) Adhocracy의 특징① 계층제의 수준이 낮고 계선보다 막료가 큰 비중을 차지하는 유기적 조직(행정농도가 높은 조직)② 계급이나 조직보다 임무나 과제, 사업게획에 충성하는 점③ 미래지향적 시간관과 고도의 변동대응능력을 갖는 점④ Y이론에 입각한 자기통제나 수평적 동료관계, 연락장치에 중점을 두는 점⑤ 표준화(정형화)에 의존하지 않고 업무수행의 기준과 절차는 상황적응적인 점⑥ 낮은 집권성, 낮은 복잡성, 낮은 공식성 : 분권적 조직⑦ 정상성의 근거는 지식이며, 권한은 전문적 능력에 의거하는 점⑧ 참여중심의 목표관리체제(MBO)에 중점을 두는 점⑨ 기동성 있는 조직구조를 갖는 점⑩ 기능이나 역할의 특정성이 약하다는 점(유동성과 잠정성)⑪ 동태적 조직은 일시조직(Adhocracy)이며 고전적인 관료제(Bureaucracy)와 대조를 이루는 점⑫ 선택적 분권화 전문가들로 구성되며 이들에게 의사결정권이 위임되므로 수평적 의사결정이 이루어진다.(Mintzberg)2) 동태화 방안① 인간관리면 : 창의적 쇄신적 관리체제의 확립○ 계획중심적 관리 ○ 분권화 ○ 관료제의 쇄신 ○ MBO의 도입 등에 의한 참여적 관리 ○ Y이론적 인간관리방식② 가치관과 능력 면 : 인간능력개발의 확립○ 실적제와 직업관료제의 쇄신 ○ 인재육성계획과 인력수급계획의 작성 ○ 사기의 앙양 ○ 능력발전○ OD 등에 의한 쇄신적, 발전적 가치관의 정립③ 기동성 있는 동태적 구조의 확립3) 기동성 있는 동태적 구조(Adhocracy)① 과제폐지② 임시조직 : Project team, Task Force 등 특수한 문제의 해결을 위해 임시로 구성되는 조직③ Matrix 조직④ Team 조직⑤ Linking - Pin의 활용 (Likert) : 조직내 수직적 수평적 연락, 조정하는 역할⑥ Collegia 조직(대학조직구조) 대학, 병원, 연구소등과 같이 완전히 민주적이고 자율적인 의사결정이 이루어지는 조직⑦ 사업부서조직(Minzberg)⑧ Network 조직⑨ 가상조직⑩ 학습조직⑪ 자생조직모형○ 자생성(viability) 환경이 어떠한 형태로 변화하든 유기체가 이러한 환경에 자신을 조정하여 맞추며 때로는 환경에영향을 미치는 능력○ 자생조직 : 환경에서 생존할 수 있는 체제○ 특징 : ?환경의 조정자(controller)로서 필수다양성(requisite variety)를 가지고 있으며, 환경변화에 바람직하게 조직의 상태 및 산출물을 조정하는 능력을 갖고 있다?조직 전체, 하위조직, 조직구성원이 모두 상황에 대처하는 방법을 스스로 감지하고 대응방법을 찾아 자신이 처한 문제를 해결하는 창조적 능력을 갖도록 하는데 초점?조직내 하위조직을 반복구조로 구조화 할 것을 전제로 한다.?자생조직모형에서는 조직 하위단위들의 자율성을 강조한다.?자생조직모형은 체제적 관점을 갖게 하는데 유용한 도구이다,?자생조직모형에의 반복체제는 급변하는 환경에 필수적 요소로서 환경의 변화와 복잡성에 대해 탄력적이라는 장점을 갖는다.?자생조직모형은 우선 조직의 학습과 자치능력을 증가시킨다.?자율성, 응집력, 개방성, 유연성, 학습성○ 효과적인 자생조직의 5가지 기능 실행기능(implementation), 조정기능(co-ordination), 통제기능(control), 정보기능(intelligence), 정책기능(policy)⑫ Hypertext형 조직 : 지식기반조직 구축⑬ 역피라미드형 조직(upside-down) : 고객을 최상층에 놓고 고객주동형 조직 ▼⑭ 심포니 오케스트라형(symphony orchestra) 조직 구성원의 자율적인 팀워크를 기반으로 하는 수평적이고 감량된 조직분권화 수준이 높고 복잡성과 공식화 수준이 낮으며 꼭 필요한 구성단위로만 구성⑮ 클러버형(shamrock) 조직 : 삼엽조직16 재즈밴드형 조직 : 높은 대응성과 적응성- 수평적 의사전달, 공유된 리더십17 홀로그램형 조직레이저 광선이 만나 형성하는 삼차원 영상인 홀로그램을 닮은 조직이다. 홀로그램이 깨지면 그 어떤 구성부문이라도 전체영상을 재건해 낸다. 각 구성부분은 영상전체에 대한 정보를 모두 공유하고 있기 때문에 그것이 가능하다. 홀로그램형 조직에서는 모든 조직단위들이 하나의 전체라는 이미지를 가지고 서로 협동하면서 각기 독자적으로 행동한다.
니부어
니부어
Reinhold Niebuhr 1892∼1971
미국 신학자. 예일대학 신학부에서 공부하고 1915∼28년 디트로이트시에서 목사로 활동하였다. 28년 뉴욕의 유니언 신학교 종교철학 조교수를 거쳐, 30년 기독교 윤리학 교수가 되었다. 처음엔 자유주의적 사회 복음을 이상으로 하였으나 포드자동차 공업으로 유명한 이 도시에서 사회문제에 직면, 사회기구의 변혁의 필요성을 느꼈으며 마르크스주의에 관심을 가졌다. 20년대의 미국에서 볼 수 있던 낙관주의적 자유주의를 비판함과 동시에 고전적 기독교신학을 연구하였다. 특히 예언자나 사도(使徒)바울의 신앙에서 깊은 의의를 발견하고, 바르트신학의 자극을 받았으며 아우구스티누스·루터·칼뱅 등의 신학을 배워 그 자신의 신학체계를 세웠다. 그 사상의 중심은 인간의 역사적 존재의 문제로서 인간의 죄를 강조함과 동시에 인간이 신의 모습과 똑같이 만들어졌음을 인정한다. 또한 신의 은총에 의한 구원을 강조하고 아울러 구원받은 자가 도덕적 오만을 피할 수 있음과 동시에 숙명적인 사회문제에 대해 근사적(近似的)인 해결을 볼 수 있다고 한다. 그는 자유주의에 대하여, 또 마르크스주의의 유토피아주의에 대하여 똑같이 비판하였다. 그 사회정책은 그리스도교 사랑에 의하여 비판되고 새로운 수준으로 끌어올려진 질서·정의·자유의 가치와 유한하고 죄많은 존재인 인류 활동의 한계에 관한 식견(識見)을 기초로 한다. 주요 저서로는 《문명은 종교를 필요로 하는가?(1927)》 《도덕적 인간과 비도덕적 사회(1932)》 《신앙과 역사(1947)》 등이 있다.
<니부어의 사회윤리사상>
① 사회적 도덕문제의 원인 분석
- 사회 집단의 도덕성은 개인의 도덕성보다 현저하게 떨어짐
-개인적으로 상당히 도덕적인 사람도 자기가 소속된 집단의 이익을 위해서는 이기적으로 행동하기 쉬움
② 전통적인 입장에 대한 반대
- 개인적인 양심과 덕목의 실천만으로 복잡한 사회문제를 해결하기 어려움
- 개인의 선한 의지만으로는 정의를 실현할수 없음
③ 사회적 도덕문제의 해결방안 제시
- 사회정책과 제도의 개선을 통한 문제 해결강조
- 개인의 도덕성 함양뿐만 아니라 개인의 도덕성이 올바르게 표현될수 있는 사회적 여건을 마련하는 데에도 노력을 기울여야함.
<니부어의 도덕적 인간관 비도덕적 >
도덕적인 인간으로 구성된 사회일지라도 그 사회는 비도덕적일 수 있다. 한 개인은 동정심도 있고 자기를 희생하면서 다른 사람을 도우려는 이타심이나 이해심을 가질 수 있으며, 또 개인으로서는 양심적이고 이성적일 수도 있다. 그래서 자기를 도덕적이 되게 할 수 있다. 그러나 사회 집단은 그렇지 않고 매우 이기적이어서, 한 국가나 계급이 자기들의 이익을 위해서는 부도덕도 감행한다. 이러한 사회 집단의 악을 견제하는 데는 양심에 대한 호소나 설득 같은 것은 아무런 효력이 없다.
한 국가나 사회 집단의 악을 제거하기 위해서는 폭력이나 강제력을 사용하지 않을 수 없다. 폭력이나 강제력이 반드시 정의나 도덕적 선에 의한 것이 된다는 보장이 없기 때문에 그것을 다시 견제하는 또 다른 폭력과 강제가 사용됨으로써 악순환이 계속된다. 그러므로 종교적, 도덕적인 요소가 이런 폭력이나 강제력과 결부되어야 한다. 이러한 좋은 예로서 간디의 비폭력적 저항 운동을 들 수 있다. 개인의 양심과 국가적 요구는 그 초점이 다르기 때문에 충돌이 불가피한 것이다.
이렇듯 인간 사회 문제를 현실적으로 분석해 보면 사회적 필요와 양심의 명령 사이에 융화하기에 어려운 모순이 있음을 알게 된다. 이 모순은 도덕 생활의 이중적인 초점에 의해서 필연적으로 생기는 것으로, 그 하나는 개인의 내적 생활이고 다른 하나는 인간의 사회 생활의 필요에 의해 생긴다. 사회의 관점에서 생각할 때 최고의 도덕적 이상은 정의이고, 개인의 견지에서는 무사성이다. 사회는 비록 불가피하게 가장 도덕적인 방법을 사용할 수 없다할지라고 궁극적으로 정의를 추구해야 한다.
"아무리 개인이 도덕적으로 살려고 해도 그가 살고 있는 사회의 도덕성이나 사회 구조가 잘못되어 있다면, 개인의 그러한 노력이 무슨 소용이 있겠는가? 사회의 전체구조가 잘못되어 있는데, 개인에게만 올바른 삶을 살아가라고 요구할 수 있는가? 개인에게 선하게 살아가라고 요구하기 전에, 우선 잘못된 관행과 제도를 고쳐야 할 것이 아닌가?"
-니부어
Reinhold Niebuhr 1892∼1971
미국 신학자. 예일대학 신학부에서 공부하고 1915∼28년 디트로이트시에서 목사로 활동하였다. 28년 뉴욕의 유니언 신학교 종교철학 조교수를 거쳐, 30년 기독교 윤리학 교수가 되었다. 처음엔 자유주의적 사회 복음을 이상으로 하였으나 포드자동차 공업으로 유명한 이 도시에서 사회문제에 직면, 사회기구의 변혁의 필요성을 느꼈으며 마르크스주의에 관심을 가졌다. 20년대의 미국에서 볼 수 있던 낙관주의적 자유주의를 비판함과 동시에 고전적 기독교신학을 연구하였다. 특히 예언자나 사도(使徒)바울의 신앙에서 깊은 의의를 발견하고, 바르트신학의 자극을 받았으며 아우구스티누스·루터·칼뱅 등의 신학을 배워 그 자신의 신학체계를 세웠다. 그 사상의 중심은 인간의 역사적 존재의 문제로서 인간의 죄를 강조함과 동시에 인간이 신의 모습과 똑같이 만들어졌음을 인정한다. 또한 신의 은총에 의한 구원을 강조하고 아울러 구원받은 자가 도덕적 오만을 피할 수 있음과 동시에 숙명적인 사회문제에 대해 근사적(近似的)인 해결을 볼 수 있다고 한다. 그는 자유주의에 대하여, 또 마르크스주의의 유토피아주의에 대하여 똑같이 비판하였다. 그 사회정책은 그리스도교 사랑에 의하여 비판되고 새로운 수준으로 끌어올려진 질서·정의·자유의 가치와 유한하고 죄많은 존재인 인류 활동의 한계에 관한 식견(識見)을 기초로 한다. 주요 저서로는 《문명은 종교를 필요로 하는가?(1927)》 《도덕적 인간과 비도덕적 사회(1932)》 《신앙과 역사(1947)》 등이 있다.
<니부어의 사회윤리사상>
① 사회적 도덕문제의 원인 분석
- 사회 집단의 도덕성은 개인의 도덕성보다 현저하게 떨어짐
-개인적으로 상당히 도덕적인 사람도 자기가 소속된 집단의 이익을 위해서는 이기적으로 행동하기 쉬움
② 전통적인 입장에 대한 반대
- 개인적인 양심과 덕목의 실천만으로 복잡한 사회문제를 해결하기 어려움
- 개인의 선한 의지만으로는 정의를 실현할수 없음
③ 사회적 도덕문제의 해결방안 제시
- 사회정책과 제도의 개선을 통한 문제 해결강조
- 개인의 도덕성 함양뿐만 아니라 개인의 도덕성이 올바르게 표현될수 있는 사회적 여건을 마련하는 데에도 노력을 기울여야함.
<니부어의 도덕적 인간관 비도덕적 >
도덕적인 인간으로 구성된 사회일지라도 그 사회는 비도덕적일 수 있다. 한 개인은 동정심도 있고 자기를 희생하면서 다른 사람을 도우려는 이타심이나 이해심을 가질 수 있으며, 또 개인으로서는 양심적이고 이성적일 수도 있다. 그래서 자기를 도덕적이 되게 할 수 있다. 그러나 사회 집단은 그렇지 않고 매우 이기적이어서, 한 국가나 계급이 자기들의 이익을 위해서는 부도덕도 감행한다. 이러한 사회 집단의 악을 견제하는 데는 양심에 대한 호소나 설득 같은 것은 아무런 효력이 없다.
한 국가나 사회 집단의 악을 제거하기 위해서는 폭력이나 강제력을 사용하지 않을 수 없다. 폭력이나 강제력이 반드시 정의나 도덕적 선에 의한 것이 된다는 보장이 없기 때문에 그것을 다시 견제하는 또 다른 폭력과 강제가 사용됨으로써 악순환이 계속된다. 그러므로 종교적, 도덕적인 요소가 이런 폭력이나 강제력과 결부되어야 한다. 이러한 좋은 예로서 간디의 비폭력적 저항 운동을 들 수 있다. 개인의 양심과 국가적 요구는 그 초점이 다르기 때문에 충돌이 불가피한 것이다.
이렇듯 인간 사회 문제를 현실적으로 분석해 보면 사회적 필요와 양심의 명령 사이에 융화하기에 어려운 모순이 있음을 알게 된다. 이 모순은 도덕 생활의 이중적인 초점에 의해서 필연적으로 생기는 것으로, 그 하나는 개인의 내적 생활이고 다른 하나는 인간의 사회 생활의 필요에 의해 생긴다. 사회의 관점에서 생각할 때 최고의 도덕적 이상은 정의이고, 개인의 견지에서는 무사성이다. 사회는 비록 불가피하게 가장 도덕적인 방법을 사용할 수 없다할지라고 궁극적으로 정의를 추구해야 한다.
"아무리 개인이 도덕적으로 살려고 해도 그가 살고 있는 사회의 도덕성이나 사회 구조가 잘못되어 있다면, 개인의 그러한 노력이 무슨 소용이 있겠는가? 사회의 전체구조가 잘못되어 있는데, 개인에게만 올바른 삶을 살아가라고 요구할 수 있는가? 개인에게 선하게 살아가라고 요구하기 전에, 우선 잘못된 관행과 제도를 고쳐야 할 것이 아닌가?"
-니부어
[삼성물산 46기 신입사원의 사직서]
[삼성물산 46기 신입사원의 사직서]
1년을 간신히 채우고,
그토록 사랑한다고 외치던 회사를 떠나고자 합니다.
다른 직장이 정해진 것도 아니고, 공부를 할 계획도 없지만
저에게는 퇴사가 어쩔 수 없는 선택입니다.
회사에 들어오고나서 이해할 수 없는 일들이 참 많았습니다.
술들은 왜들 그렇게 드시는지, 결재는 왜 법인카드로 하시는지,
전부다 가기 싫다는 회식은 누가 좋아서 그렇게 하는 것인지,
정말 최선을 다해서 바쁘게 일을 하고
일과후에 자기 계발하면 될텐데,
왜 야근을 생각해놓고 천천히 일을 하는지,
실력이 먼저인지 인간관계가 먼저인지
이런 질문조차 이 회사에서는 왜 의미가 없어지는지..
상사라는 회사가 살아남으려면 도대체,
문화는 유연하고 개방적이고
창의와 혁신이 넘치고 수평적이어야 하며,
제도는 실력과 실적만을 평가하는
냉정한 평가 보상 제도를 가지고 있어야 하고,
사람들은 뒤쳐질까 나태해질까 두려워 미친 듯이 일을 하고,
공부를 하고,
술은 무슨 술인가 컨디션을 조절하면서
철저하게 자기관리를 하더라도,
도대체 이렇게 해도
5년 뒤에 내 자리가 어떻게 될지
10년 뒤에 이 회사가 어떻게 될지 고민에,
걱정에 잠을 설쳐야 한다고 생각했는데,
도대체 이 회사는 무얼 믿고 이렇게 천천히 변화하고 있는지
어떻게 이 회사가 돈을 벌고 유지가 되고 있는지
저로서는 도저히 이해할 수 없었습니다.
반면에 회사를 통해서 겨우 이해하게 된 것들도 많이 있습니다.
니부어의 집단 윤리 수준은
개인 윤리의 합보다 낮다는 명제도 이해하게 되었고,
막스 베버의 관료제 이론이 얼마나 위대한 이론인지도 깨닫게 되었고,
당연한 이야기라고 생각하던, 코웃음 치던
조직의 목표와 조직원의 목표는 일치하지 않는다는 대리인 이론을
정말 뼈저리게, 뼈저리게 느끼게 되었습니다.
가장 실감나게 다가오게 된 이야기는, 냄비속 개구리의 비유입니다.
개구리를 냄비에 집어넣고 물을 서서히 끓이면
개구리는 적응하고, 변화한답시고, 체온을 서서히 올리며 유영하다가
어느 순간 삶아져서 배를 뒤집고 죽어버리게 됩니다.
냄비를 뛰쳐나가는 변혁이 필요한 시기에
그때 그때의 상황을 때우고 넘어가는 변화를 일삼으면서
스스로에게는 자신이 대단한 변혁을 하고 있는 것처럼
위안을 삼는다면
죽을 수 밖에 없는 운명인 것입니다.
사람이 제도를 만들고, 제도가 문화를 이루고,
문화가 사람을 지배합니다.
하지만 이런 악순환의 고리를 모두가 알고 있으니
변혁의 움직임이 있으려니,
어디에선가는 무언가가 벌어지고 있으려니
기대하고, 기다리고 있었는데
신문화 웨이브라는 문화 혁신 운동을 펼친다면서,
청바지 운동화 금지인 '노타이 데이'를 '캐쥬얼 데이'로 포장하고,
인사팀 자신이 정한 인사 규정상의 업무 시간이 뻔히 있을진데,
그것을 완전히 무시하고 사원과의 협의나 의견 수렴 과정 없이
업무 시간 이외의 시간에 대하여 특정 활동을 강요하는 그런,
신문화 데이같은 활동에 저는 좌절합니다.
변혁의 가장 위험한 적은 변화입니다.
100의 변혁이 필요한 시기에 30의 변화만 하고 넘어가면서
마치 100을 다하는 척 하는 것은
70을 포기하자는 것입니다.
우리 회사 미래의 70을 포기하자는 것입니다.
더욱 좌절하게 된 것은
정말 큰일이 나겠구나, 인사팀이 큰일을 저질렀구나
이거 사람들에게서 무슨 이야기가
나와도 나오겠구나 생각하고 있을 때에,
다들 이번 주에 어디가야할까 고민하고,
아무런 반발도 고민도 없이 그저 따라가는 것이었습니다.
월급쟁이 근성을 버려라, 월급쟁이 근성을 버려라 하시는데..
월급쟁이가 되어야 살아남을 수 밖에 없는 구조와 제도를 만들어놓고
어떻게 월급쟁이가 아니기를 기대한단 말입니까.
개념없이 천둥벌거숭이로
열정 하나만 믿고 회사에 들어온 사회 초년병도
1년만에 월급쟁이가 되어갑니다.
상사인이 되고 싶어 들어왔는데
회사원이 되어갑니다.
저는 음식점에 가면 인테리어나 메뉴보다는
종업원들의 분위기를 먼저 봅니다.
종업원들의 열정이 결국
퍼포먼스의 척도가 될 수 있다고 생각하기 때문입니다.
분당 서현역에 있는 베스킨라빈스에 가면
얼음판에 꾹꾹 눌러서 만드는 아이스크림이 있습니다.
주문할때부터 죽을 상입니다.
얼굴을 잔뜩 찌푸리고 꾹꾹 누르고 있습니다.
힘들다는건 알겠습니다. 그냥 봐도 힘들어 보입니다.
내가 돈내고 사는것인데도
오히려 손님에게 이런건 왜 시켰냐는 눈치입니다.
정말 오래걸려서 아이스크림을 받아도,
미안한 기분도 없고 먹고싶은 기분도 아닙니다.
일본에 여행갔을때에 베스킨라빈스는 아닌 다른 아이스크림 체인에서
똑같은 종류의 아이스크림을 먹어보았습니다.
꾹꾹 누르다가 힘들 타이밍이 되면
누군가가 노래를 부르기 시작합니다.
그러면 모든 종업원이 따라서,
아이스크림을 미는 손도구로 얼음판을 치면서
율동을 하면서 신나게 노래를 부릅니다.
어린 손님들은 앞에 나와서 신이나 따라하기도 합니다.
왠지 즐겁습니다. 아이스크림도 맛있습니다.
같은 사람입니다.
같은 아이템입니다.
같은 조직이고, 같은 상황이고, 같은 시장입니다.
이런 생각으로 사무실에 들어오면 한숨부터 나옵니다.
하루하루 적응하고 변해가고,
그냥 그렇게 회사의 일하는 방식을 배워가는 제가 두렵습니다.
회사가 아직 변화를 위한 준비가 덜 된것은 사실입니다.
하지만 그 준비를 기다리기에 시장은 너무나 냉정하지 않습니까.
어제 오늘 일이 아닌 것도 사실입니다.
하지만 내일에 반복되어져서는 안되는 일이지 않습니까.
조직이기에 어쩔 수 없는 문제인 것도 사실입니다.
하지만 그말은, 정말, 최선을 다해서,
조직이 가진 모든 문제들을 고쳐보고자 최선의 최선을 다 한 이후에
정말 어쩔 수 없을때에야 할 수 있는 말이 아닙니까.
많은 분들이 저의 이러한 생각을 들으시면
회사내 다른 조직으로 옮겨서 일을 해보라고 하십니다.
하지만 저는 어느 조직을 가던 매월 셋째주 금요일에
제가 명확하게,
저를 위해서나 회사에 대해서나 해가 된다고 생각하는 활동에
웃으면서 동참할 생각도 없고
그때그때 핑계대며 빠져나갈 요령도 없습니다.
남아서 네가 한 번 바꾸어 보라고 하십니다.
하지만 저는 이 회사에 남아서
하루라도 더 저 자신을 지켜나갈 자신이 없습니다.
또한 지금 이 회사는 신입사원 한명보다
조그마한 충격이라도 필요한 시기입니다.
제 동기들은 제가 살면서 만나본 가장 우수한 인적 집단입니다.
제가 이런다고 달라질것 하나 있겠냐만은
제발 저를 붙잡고 도와주시겠다는 마음들을 모으셔서
제발
저의 동기들이 바꾸어 나갈 수 있는 환경을 만들어주세요.
사랑해서 들어온 회사입니다.
지금부터 10년, 20년이 지난후에
저의 동기들이 저에게
너 그때 왜 나갔냐. 조금만 더 있었으면 정말 잘 되었을텐데.
말을 해주었으면 좋겠습니다.
하지만 저는 10년 후의 행복을 보장할 수 있는 유일한 근거는
오늘의 행복이라고 믿기에,
현재는 중요한 시간이 아니라,
유일한 순간이라고 믿기에
이 회사를 떠나고자 합니다.
2007년 5월 2일
1년을 간신히 채우고,
그토록 사랑한다고 외치던 회사를 떠나고자 합니다.
다른 직장이 정해진 것도 아니고, 공부를 할 계획도 없지만
저에게는 퇴사가 어쩔 수 없는 선택입니다.
회사에 들어오고나서 이해할 수 없는 일들이 참 많았습니다.
술들은 왜들 그렇게 드시는지, 결재는 왜 법인카드로 하시는지,
전부다 가기 싫다는 회식은 누가 좋아서 그렇게 하는 것인지,
정말 최선을 다해서 바쁘게 일을 하고
일과후에 자기 계발하면 될텐데,
왜 야근을 생각해놓고 천천히 일을 하는지,
실력이 먼저인지 인간관계가 먼저인지
이런 질문조차 이 회사에서는 왜 의미가 없어지는지..
상사라는 회사가 살아남으려면 도대체,
문화는 유연하고 개방적이고
창의와 혁신이 넘치고 수평적이어야 하며,
제도는 실력과 실적만을 평가하는
냉정한 평가 보상 제도를 가지고 있어야 하고,
사람들은 뒤쳐질까 나태해질까 두려워 미친 듯이 일을 하고,
공부를 하고,
술은 무슨 술인가 컨디션을 조절하면서
철저하게 자기관리를 하더라도,
도대체 이렇게 해도
5년 뒤에 내 자리가 어떻게 될지
10년 뒤에 이 회사가 어떻게 될지 고민에,
걱정에 잠을 설쳐야 한다고 생각했는데,
도대체 이 회사는 무얼 믿고 이렇게 천천히 변화하고 있는지
어떻게 이 회사가 돈을 벌고 유지가 되고 있는지
저로서는 도저히 이해할 수 없었습니다.
반면에 회사를 통해서 겨우 이해하게 된 것들도 많이 있습니다.
니부어의 집단 윤리 수준은
개인 윤리의 합보다 낮다는 명제도 이해하게 되었고,
막스 베버의 관료제 이론이 얼마나 위대한 이론인지도 깨닫게 되었고,
당연한 이야기라고 생각하던, 코웃음 치던
조직의 목표와 조직원의 목표는 일치하지 않는다는 대리인 이론을
정말 뼈저리게, 뼈저리게 느끼게 되었습니다.
가장 실감나게 다가오게 된 이야기는, 냄비속 개구리의 비유입니다.
개구리를 냄비에 집어넣고 물을 서서히 끓이면
개구리는 적응하고, 변화한답시고, 체온을 서서히 올리며 유영하다가
어느 순간 삶아져서 배를 뒤집고 죽어버리게 됩니다.
냄비를 뛰쳐나가는 변혁이 필요한 시기에
그때 그때의 상황을 때우고 넘어가는 변화를 일삼으면서
스스로에게는 자신이 대단한 변혁을 하고 있는 것처럼
위안을 삼는다면
죽을 수 밖에 없는 운명인 것입니다.
사람이 제도를 만들고, 제도가 문화를 이루고,
문화가 사람을 지배합니다.
하지만 이런 악순환의 고리를 모두가 알고 있으니
변혁의 움직임이 있으려니,
어디에선가는 무언가가 벌어지고 있으려니
기대하고, 기다리고 있었는데
신문화 웨이브라는 문화 혁신 운동을 펼친다면서,
청바지 운동화 금지인 '노타이 데이'를 '캐쥬얼 데이'로 포장하고,
인사팀 자신이 정한 인사 규정상의 업무 시간이 뻔히 있을진데,
그것을 완전히 무시하고 사원과의 협의나 의견 수렴 과정 없이
업무 시간 이외의 시간에 대하여 특정 활동을 강요하는 그런,
신문화 데이같은 활동에 저는 좌절합니다.
변혁의 가장 위험한 적은 변화입니다.
100의 변혁이 필요한 시기에 30의 변화만 하고 넘어가면서
마치 100을 다하는 척 하는 것은
70을 포기하자는 것입니다.
우리 회사 미래의 70을 포기하자는 것입니다.
더욱 좌절하게 된 것은
정말 큰일이 나겠구나, 인사팀이 큰일을 저질렀구나
이거 사람들에게서 무슨 이야기가
나와도 나오겠구나 생각하고 있을 때에,
다들 이번 주에 어디가야할까 고민하고,
아무런 반발도 고민도 없이 그저 따라가는 것이었습니다.
월급쟁이 근성을 버려라, 월급쟁이 근성을 버려라 하시는데..
월급쟁이가 되어야 살아남을 수 밖에 없는 구조와 제도를 만들어놓고
어떻게 월급쟁이가 아니기를 기대한단 말입니까.
개념없이 천둥벌거숭이로
열정 하나만 믿고 회사에 들어온 사회 초년병도
1년만에 월급쟁이가 되어갑니다.
상사인이 되고 싶어 들어왔는데
회사원이 되어갑니다.
저는 음식점에 가면 인테리어나 메뉴보다는
종업원들의 분위기를 먼저 봅니다.
종업원들의 열정이 결국
퍼포먼스의 척도가 될 수 있다고 생각하기 때문입니다.
분당 서현역에 있는 베스킨라빈스에 가면
얼음판에 꾹꾹 눌러서 만드는 아이스크림이 있습니다.
주문할때부터 죽을 상입니다.
얼굴을 잔뜩 찌푸리고 꾹꾹 누르고 있습니다.
힘들다는건 알겠습니다. 그냥 봐도 힘들어 보입니다.
내가 돈내고 사는것인데도
오히려 손님에게 이런건 왜 시켰냐는 눈치입니다.
정말 오래걸려서 아이스크림을 받아도,
미안한 기분도 없고 먹고싶은 기분도 아닙니다.
일본에 여행갔을때에 베스킨라빈스는 아닌 다른 아이스크림 체인에서
똑같은 종류의 아이스크림을 먹어보았습니다.
꾹꾹 누르다가 힘들 타이밍이 되면
누군가가 노래를 부르기 시작합니다.
그러면 모든 종업원이 따라서,
아이스크림을 미는 손도구로 얼음판을 치면서
율동을 하면서 신나게 노래를 부릅니다.
어린 손님들은 앞에 나와서 신이나 따라하기도 합니다.
왠지 즐겁습니다. 아이스크림도 맛있습니다.
같은 사람입니다.
같은 아이템입니다.
같은 조직이고, 같은 상황이고, 같은 시장입니다.
이런 생각으로 사무실에 들어오면 한숨부터 나옵니다.
하루하루 적응하고 변해가고,
그냥 그렇게 회사의 일하는 방식을 배워가는 제가 두렵습니다.
회사가 아직 변화를 위한 준비가 덜 된것은 사실입니다.
하지만 그 준비를 기다리기에 시장은 너무나 냉정하지 않습니까.
어제 오늘 일이 아닌 것도 사실입니다.
하지만 내일에 반복되어져서는 안되는 일이지 않습니까.
조직이기에 어쩔 수 없는 문제인 것도 사실입니다.
하지만 그말은, 정말, 최선을 다해서,
조직이 가진 모든 문제들을 고쳐보고자 최선의 최선을 다 한 이후에
정말 어쩔 수 없을때에야 할 수 있는 말이 아닙니까.
많은 분들이 저의 이러한 생각을 들으시면
회사내 다른 조직으로 옮겨서 일을 해보라고 하십니다.
하지만 저는 어느 조직을 가던 매월 셋째주 금요일에
제가 명확하게,
저를 위해서나 회사에 대해서나 해가 된다고 생각하는 활동에
웃으면서 동참할 생각도 없고
그때그때 핑계대며 빠져나갈 요령도 없습니다.
남아서 네가 한 번 바꾸어 보라고 하십니다.
하지만 저는 이 회사에 남아서
하루라도 더 저 자신을 지켜나갈 자신이 없습니다.
또한 지금 이 회사는 신입사원 한명보다
조그마한 충격이라도 필요한 시기입니다.
제 동기들은 제가 살면서 만나본 가장 우수한 인적 집단입니다.
제가 이런다고 달라질것 하나 있겠냐만은
제발 저를 붙잡고 도와주시겠다는 마음들을 모으셔서
제발
저의 동기들이 바꾸어 나갈 수 있는 환경을 만들어주세요.
사랑해서 들어온 회사입니다.
지금부터 10년, 20년이 지난후에
저의 동기들이 저에게
너 그때 왜 나갔냐. 조금만 더 있었으면 정말 잘 되었을텐데.
말을 해주었으면 좋겠습니다.
하지만 저는 10년 후의 행복을 보장할 수 있는 유일한 근거는
오늘의 행복이라고 믿기에,
현재는 중요한 시간이 아니라,
유일한 순간이라고 믿기에
이 회사를 떠나고자 합니다.
2007년 5월 2일
2007년 5월 25일 금요일
2007년 5월 1일 화요일
class parser가 이상하넹
필드명을 소대소대소 이렇게 정하면 파싱을 못하는 에러강...
private String MnCd;
private String gMnCd;
public String getGMnCd() { return gMnCd; }
public void setGMnCd(String mnCd) { gMnCd = mnCd; }
public String getMnCd() { return MnCd; }
public void setMnCd(String mnCd) { MnCd = mnCd; }
숫자 계산시 오류 반올림
double 을 BigDecimal로 변환시 소숫점 상에 미세한 값이 오차가 생기내
원인은 못찾았으나 해결책은 찾았지만.... 영 찜찜하네... --> 해결책 String
double c = 79.355;
BigDecimal bb = new BigDecimal(c);
System.out.println("bb = " + bb);
bb = 79.3550000000000039790393202565610408782958984375
double c = 1.355;
BigDecimal bb = new BigDecimal(c);
System.out.println("bb 2 = " + bb);
bb2 = 1.354999999999999982236431605997495353221893310546875
public static double Round3(double val, int round){
System.out.println(new BigDecimal(val));
return new BigDecimal(Double.toString(val)).setScale(round,BigDecimal.ROUND_HALF_UP).doubleValue();
}
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